Zeker bij grotere bedrijven bestaan die vaak uit specialistische teams die elk een (klein) stukje van de customer journey optimaliseren, ieder in zijn eigen silo, met zijn eigen data en kpi’s. Een studie van Forbes laat zien dat bedrijven met 500 miljoen omzet of meer inmiddels met gemiddeld 36 verschillende datasystemen werken. Hoe kan dit ooit resulteren in een naadloze customer experience? 49 procent van de managers in die organisaties onderkent inmiddels dat teams die verantwoordelijk zijn voor klantacquisitie en klantinteracties slecht of onvoldoende met elkaar praten.

Zo kan het bestaan dat in bedrijven heel verschillende ideeën leven over klanten:

“Consumenten zijn emotioneel in hun koopgedrag”

“Consumenten worden steeds rationeler, beslissen alleen nog maar op basis van prijs”

“Consumenten gaan voor gemak; degene met de beste winkelervaring wint”

En dat is een uitdaging voor cmo’s die, nu last-click attributie zijn beste tijd heeft gehad, steeds vaker op zoek gaan naar een holistisch beeld van de customer journey en de relatieve waarde van de verschillende kanalen voor een conversie.

In een vorig artikel gaf ik een aantal voorbeelden van strategische uitgangspunten en tools die je kunt gebruiken om snel aan de slag te gaan met een attributiemodel dat zo’n holistisch beeld als uitgangspunt heeft. Maar strategie, technologie en tooling zijn nog geen voldoende voorwaarden. Om echt het pad in te slaan naar een naadloze customer experience is het belangrijk dat teams realiseren dat ze elk maar een stukje van de puzzel in handen hebben. En dat ze dus elkaar nodig hebben om de hele puzzel op te lossen.

Silo’s doorbreken

Maar hoe verander je silo’s in communicerende vaten? Een belangrijke stap is het prioriteren van team-overstijgende, klantcentrische metrics voor alle afdelingen die klantcontact managen. Marketing, maar bijvoorbeeld ook customer service, sales en productmanagement. Alleen zo introduceer je een gemeenschappelijke taal en zorg je dat de verschillende teams en afdelingen werken met stukjes van dezelfde puzzel.

Een voorbeeld van een manager die zo’n stap zette is Tim Larson van Polaris Industries, een Amerikaanse fabrikant van onder andere e-bikes. Polaris kende een echte salescultuur toen Larson er in 2013 begon. De klant was vooral een transactie en het aantal verkochte units was een key metric. Maar leidde deze strategie wel tot optimale investeringen? Om dit te onderzoeken bezocht Larson honderden dealerships van Polaris, waar hij sprak met zowel verkopers als klanten.

Zijn conclusie: het is niet zozeer het moment van aankoop (de “laatste klik”) dat klanten aan het merk bindt als wel de interacties daarna, en dan met name het onderhoud en service van de fietsen. Vanaf 2013 begon Polaris daarom flink te investeren in aftersales, certificeringen en technologie die klanten hielp hun product in een optimale staat te houden. De dealer-units, service, sales en corporate marketing bracht Larson samen in één end-to-end Customer Excellence Team, dat stuurde op basis van teamoverstijgende metrics als retentie en lifetime value. En niet zonder succes: het jaar erop rapporteerde Polaris 19 procent groei in alleen al de Noord-Amerikaanse markt.

Transformatie

Dat was natuurlijk niet zozeer een verdienste van Larson of het management als wel van de hele organisatie. Bij elke cultuuromslag is uiteindelijk de wil van je team om zichzelf te veranderen doorslaggevend. En een “word to the wise”: wie begint met zo’n verandering moet zich voorbereiden op de nodige spanningen, zeker in het begin. Het besef dat ieder individu maar een gedeelte van het grotere plaatje beschrijft, is voor veel professionals moeilijk te accepteren. Het relativeert immers de rol die ze spelen in het behalen van de overall doelstellingen van de organisatie.

Een nuttig model dat je kan helpen dat proces te begrijpen is de persoonlijke transitiecurve van John Fisher. Organisatieveranderingen gaan volgens Fisher ook altijd gepaard met veranderingen in zelfbeeld, dat immers in hoge mate wordt bepaald door de manier waarop mensen zichzelf zien in relatie tot de organisatie en de organisatiedoelstellingen. Veranderingsprocessen gaan daarom gepaard met gevoelens van angst, het zich bedreigd voelen, schuldgevoel en uiteindelijk acceptatie.

In hun boek The Leadership Revolution plaatsen Christo Nel en Nolan Beudeker het begrijpen en het managen van die processen in het hart van modern leiderschap. Ik zou willen stellen dat dit zeker het geval is in e-commerce-omgevingen, waar verandering vaak de enige constante is.

Het is daarom belangrijk dat je als manager de verschillende stadia accepteert voor wat ze zijn: een teken dat veranderingen beginnen te landen. Met de explosie van het aantal kanalen en touchpoints waarover consumenten zich bewegen is een omnichannel aanpak van je marketingoperaties niet langer een optie; het is een noodzakelijkheid voor merken om competitief te blijven. Zorg dat je organisatiestructuur dat ook reflecteert.